Duurzaamheidscultuur, van CFO naar CVO, CCO of CSO?

20/12/2021

In de directie van organisaties kennen we de zogenaamde ‘c-suite’. De algemeen directeur is de CEO (Chief Executive Officer), de financiële directeur is de CFO (Chief Financial Officer) en de operationeel directeur is de COO (Chief Operations Officer). Deze functies spelen een belangrijke rol in de governance van een organisatie. Governance is een belangrijk thema als het gaat om duurzaamheid. Er zijn ontwikkelingen gaande in de c-suite als het gaat om de transitie waar organisaties inzitten, bijvoorbeeld als het gaat om verduurzamen.

In de afkorting ESG staat de G voor Governance (naast Environment en Social). Governance is de formele structuur in en rond een organisatie voor borging van risicobeheersing en complianceCompliance betekent het voldoen aan externe wet- en regelgeving en interne afspraken zoals het beleid rond duurzaamheid. Externe governance gebeurt bijvoorbeeld door accountant controles, betrokkenheid van een Raad van Commissarissen of door certificerende instanties. De rapportage van risico’s en activiteiten richting de buitenwereld is ook een onderdeel van governance (reporting). Vandaag de dag is governance vaak nog teveel gericht op (korte) termijn financiële risico’s en resultaten. 

Fases van volwassenheid

Deze vorm van financiële governance en reporting is niet meer voldoende. Immers, wereldwijde ontwikkelingen als ongelijkheid, klimaatverandering, mensenrechten, nieuwe ziektes of het verdwijnen van natuur, kunnen leiden tot grote financiële risico’s voor een organisatie. Ook investeerders eisen steeds vaker een bredere focus op het vlak van financiën, milieu en maatschappij. ESG rapportages zijn een stap in die richting. Via nieuwe wet- en regelgeving (o.a. de Green Deal) wordt deze bredere focus steeds belangrijker. Je ziet dat organisaties op het vlak van duurzaamheid verschillende fases van volwassenheid doorlopen (analoog aan de NEN Safety Culture Ladder).

Niveau 1: Geen aanpak van duurzaamheid

Niveau 2: Aanpak van duurzaamheid is mager en omdat het moet, reactief

Niveau 3: Aanpak van duurzaamheid omdat investeerders het willen, compliance gericht

Niveau 4: Aanpak van duurzaamheid is leidend voor het management 

Niveau 5: Aanpak van duurzaamheid bepaalt de purpose van de organisatie op lange termijn, leidend principe voor alle belanghebbenden in de keten

Op de hogere volwassenheidsniveaus, vanaf niveau 3, maar meer nog op niveau 4 en 5 heeft een organisatie een integrale aanpak van veiligheid, gezondheid, kwaliteit en duurzaamheid en een integrale rapportage. Een integrale focus geeft inzicht in de waarde die de organisatie creëert, dus niet alleen financiële waarde, maar vooral duurzame waarde (mens en maatschappij, natuur en milieu). Zoek het recente rapport van het European Reporting Lab (EFRAG) eens op. Hierin vind je best practices van goede integrale rapportages.

Spiegelmanager

Om een effectieve integrale aanpak te kunnen doorvoeren is overzicht en aansturing van de top van een organisatie belangrijk. En hier komen we weer terecht bij de c-suite. In mijn boek ‘De Tafel van Ne9en’, over integraal compliance management, beschrijf ik de spiegelmanager. Dit is een directielid dat de rest van de c-suite ‘spiegelt’ als het gaat om duurzame (ecologische en sociale) kernwaarden. Deze spiegelmanager is verantwoordelijk voor de processen die duurzame waarde creëren. In de praktijk zijn dat vooral de secundaire processen zoals proces-, prestatie-, risico-, verbeter-, en verandermanagement. Een basis kennisniveau van SDG’s, ESG en MVO is belangrijk voor deze functie, evenals kennis op het gebied van organisaties, organisatiecultuur en gedrag (psychologie). Daarnaast is de spiegelmanager een goede organisator en een inspirator en hij of zij overziet het integrale managementsysteem evenals de processen die hierin vastliggen. Vind je een spiegelmanager wat vergezocht, kijk dan eens naar de volgende alternatieven.

CVO

Als eerste alternatief stellen we de CVO voor (Chief Value Officer). De CVO wordt soms gezien als de opvolger van de CFO. Dit omdat het begrip ‘waarde’ verandert van puur financieel naar maatschappelijke en ecologische waarde. Een CVO is een belangrijke aanjager van (strategische) kansen, keuzes en veranderingen. Vragen die je een CVO hoort stellen zijn bijvoorbeeld: ‘Wat is de purpose van onze organisatie?’, ‘Waarom moeten we investeren in positieve maatschappelijke of ecologische impact?’, ‘Waarom is het belangrijk om samen te werken in de keten?’, ‘Waarom is het belangrijk om onze producten circulair te maken?’, ‘Waarom is het belangrijk om meer diversiteit in ons team te krijgen?’ en ‘Waarom is het belangrijk naar de lange termijn te kijken in plaats van naar de korte termijn?’. 

Een CVO heeft ook een taak als risicomanager. Een CVO kijkt daarbij naar strategische, tactische en operationele risico’s in brede zin (zie mijn vorige blog), en niet alleen naar de directe financiële risico’s. Dit zijn bijvoorbeeld risico’s door negatieve impact op de maatschappij en de afhankelijkheid van die maatschappij. En de risico’s door negatieve impact op natuur en klimaat en de afhankelijkheid van natuur en klimaat. Een CVO leert de c-suite om te denken in verschillende vormen van kapitaal (maatschappelijk, menselijk en ecologisch). Hierbij hoort het ontwikkelen van een dashboard met KPI’s op deze verschillende vormen van kapitaal. Een belangrijke taak hierin is het betrekken van, en samenwerken met interne en externe belanghebbenden.

CCO (Chief Compliance Officer).

Er zijn ook organisaties die een CCO aanstellen (Chief Compliance Officer). De traditionele rol van de CCO is het borgen van compliance met wet- en regelgeving en eisen van (interne of externe) belanghebbenden. Een CCO kan deze rol goed vervullen mits de definitie van compliance een integrale focus heeft. In mijn boek ‘De Tafel van Ne9en’ hanteer ik de volgende definitie. ‘Integraal Compliance Management (ICM) is het managen van alles wat niet het primaire proces is’. Van secundaire processen rond veiligheid, gezondheid, duurzaamheid, MVO, kwaliteit, efficiëntie en innovatie tot aan de kernwaarden van een organisatie. Van risico- en compliance management tot aan competentiemanagement, kennis-, stakeholder-, communicatie-, project-, informatie-, continuïteits-, prestatie- verbeter- en verandermanagement. Het verschil met een CVO is niet heel groot. In de praktijk is een CCO meer gericht op de processen (tactisch en operationeel) en heeft een CVO een meer strategische focus. 

CSO (Chief Sustainability Officer).

Tot slot de CSO (Chief Sustainability Officer). In de praktijk is de CSO vaak het hoofd van de stafafdelingen rond duurzaamheid, bijvoorbeeld milieu, diversiteit of MVO. Het betreft hier vaak nog geen integrale functie. Andere staffuncties voor veiligheid, gezondheid, welzijn of kwaliteit zijn in andere afdelingen of silo’s belegd, waardoor de effectiviteit vaak niet optimaal is (want geen integrale aanpak). Een CSO is vaak tactisch maar vooral operationeel bezig met projecten, bijvoorbeeld terugbrengen van energieverbruik, waterverbruik, CO2 footprint, diversiteit of het opzetten van een ESG rapportage. Vaak is de focus van de CSO vooral gericht op milieu taken die voorheen bij een facility manager belegd waren. Kritiek op de positie van de CSO komt neer op het feit dat de functie symbolisch zou zijn en tekenend voor greenwashing

Conclusie

Het zou goed zijn als organisaties (niet alleen de grote organisaties) de traditionele c-suite uitbreiden met een ‘spiegelmanager’, in welke vorm dan ook. Deze verandering draagt bij om een sterke duurzaamheidscultuur te ontwikkelen en een integrale aanpak van secundaire processen. Invulling van de functie kan op verschillende niveaus. Uitgaande van bovenstaande analyses van de functiebeschrijvingen voor een CVO, CCO en CSO zou je kunnen komen tot de volgende volwassenheidsniveaus. Deze indeling is niet zwart-wit maar is bedoeld voor de beeldvorming.

Niveau 1: Geen spiegelmanager, CVO, CCO of CSO

Niveau 2: Alleen staffuncties die wettelijk verplicht zijn (Arbo, HR, Legal), geen integratie 

Niveau 3: CCO, met daarnaast andere staffuncties rond veiligheid, gezondheid, MVO en kwaliteit

Niveau 4: CSO, integraal dus geeft ook sturing aan andere staffuncties 

Niveau 5: CVO, integraal en gekoppeld aan de purpose van de organisatie

Organisaties die serieus met duurzaamheid aan de slag gaan, hebben daar ook financieel voordeel van. Zo blijkt uit onderzoek van Morgan Stanley dat 85% van de investeerders interesse heeft om meer in duurzame organisaties of projecten te investeren en van de particuliere investeerders is dat zelfs 95%. In een ander onderzoek van o.a. Eccles, werden 90 duurzame bedrijven en 90 niet duurzame bedrijven gedurende 20 jaar gevolgd. Conclusie uit dit onderzoek is dat de duurzame bedrijven over 20 jaar 4,8% hogere aandelenkoers bereikten, maar ook minder koersschommelingen op de beurs meemaakten, een hoger rendement op investeringen behaalden en minder ongevallen telden.

D&F Consulting en Kader Group bieden samen diverse diensten om de duurzaamheid in de organistatie in kaart te brengen, te verbeteren en te werken aan duurzaamheidscultuur

Je leest meer over Duurzaamheid, SDG’s, CSR, ESG in uw risicomanagement en RI&E in dit uitgebreide blog.

Gerd-Jan Frijters, oprichter van D&F Consulting
(met dank aan Tjerk Plasman Kader Group)

Neem contact met mij op

versturen

Of bel ons direct op

076 5040 340