Veiligheidscultuur en klaagcultuur

12/07/2021

Geklaag op de werkvloer

Met de ervaring van bijna 150 veiligheidscultuurtrajecten op zak weten we 1 ding zeker. En dat is dat er geklaagd wordt. Management klaagt over de werkvloer en werkvloer klaagt over het management. Nu staat Nederland ook bekend als klaagland. We zijn het rijkste land ter wereld, maar we klagen over van alles, over het weer, de politiek, de zorg, het onderwijs, het verkeer, over onze baas enz. Als we met een organisatie aan de slag gaan dan merken we dat heel goed. Op zich niet erg, maar soms gaat klagen over in wantrouwen en weerstand. En dan staat klagen een open dialoog over veiligheid in de weg.

Oorzaken klaagcultuur op het werk

Er zijn een aantal oorzaken die leiden tot een klaagcultuur. Op de eerste plaats de klager zelf en zijn persoonlijkheid. De ene persoon ziet het glas graag half vol en de ander half leeg. Cynisme kan hoog oplopen. Maar er is meer aan de hand. Martin Seligman (1967) beschreef het fenomeen aangeleerde hulpeloosheid. De meeste mensen blijven van nature zitten waar ze zitten en pakken de mogelijkheden om dingen te veranderen niet op. Dus blijven ze zitten en beginnen te klagen. Herkenbaar?

Weerstand tegen verandering

Klagen is soms ook een vorm van actieve weerstand tegen veranderingen. Onze oudere hersendelen (reptielenbrein) blijven graag hangen in bekende gedragspatronen. Dat kost het minste energie en dat vindt ons brein fijn. Hierom wordt een verandering al snel als bedreigend ervaren. Klagen is dan een poging om een verandering tegen te houden.

De organisatie zelf

Maar de organisatie zelf kan een klaagcultuur in de hand werken. De laatste 25 jaar is de complexiteit enorm toegenomen. Er zijn beleidsthema’s als veiligheid (in haar vele verschijningsvormen), HRM, gezondheid, communicatie en samenwerking, kwaliteit, milieu, innovatie, energiebesparing, MVO (maatschappelijk verantwoord ondernemen), juridische zaken, duurzame inzetbaarheid, Lean Production et cetera. Deze thema’s leiden tot een overdaad aan bureaucratie in de vorm van checklisten, beleidsnota’s, handboeken, certificaten, opleidingsprogramma’s,  PI’s (prestatie indicatoren) en vele initiatieven en veranderingen in de vorm van projecten en werkgroepen.  Ieder project of initiatief kan op zichzelf zeer waardevol zijn maar als het teveel wordt dan raakt het overzicht zoek. Dan gaan mensen klagen.

Het fundament van de organisatie

Maar ook het fundament van een organisatie kan een bron van klachten zijn. Vaak terecht. Van oudsher kent een organisatie een scheiding tussen ‘denken’ (management) en ‘doen’ (werkvloer) (Taylor, 1911). De managers hebben het overzicht en geven van daaruit vorm aan het werk. Het grote voordeel tussen de  scheiding tussen denken en doen, zo werd dat begin 20e eeuw gezien, is het de kop indrukken van eigen initiatief. Met alle gevolgen van dien. In veel organisaties vandaag gaat het nog zo…

Manieren om een klaagcultuur te voorkomen

Maar gelukkig zijn er manieren om klagen te voorkomen. Die manieren liggen vaak voor de hand. Toch krijgen ze in de hectiek van alledag vaak geen kans. Een goede eerste stap is het afbouwen van complexiteit en het creëren van overzicht. Hiervoor is leiderschap nodig. Goed leiderschap betekent luisteren naar de werkvloer om daar zoveel mogelijk belemmeringen weg te nemen. Waardoor de basisoorzaak achter klachten verdwijnt.

Effectief leiderschap

Een goede leider is geen baas maar een coach. Die staat niet boven de troepen, maar ernaast, om te helpen. Een goede leider heeft ook een heldere praktisch toepasbare en inspirerende visie en draagt deze dagelijks uit in woord en daad. Hoe ziet onze veiligheidscultuur er over 3 jaar uit en wat moeten wij vandaag anders doen om dat te bereiken.

Een goede leider weet de werkvloer te motiveren. Gemotiveerde mensen klagen minder. Een recente studie naar motivatie (Pink, 2011) beschrijft een drietal motivatoren, namelijk de Behoefte om zelf het werk in te kunnen richten (Autonomy), De Behoefte tot zelf ontwikkeling en meesterschap (Mastery) en de Behoefte om helder voor ogen te hebben waar je het voor doet (Purpose). De meeste organisaties die ik ken zijn hier niet mee bezig. Daar wordt vooral geklaagd..

Een proactieve veiligheidscultuur komt alleen tot stand als het management en werknemers zich samen actief voor veiligheid inzetten. Dat u samen. En met D&F Safety Culture. Bekijk onze diensten voor het meten van de veiligheidscultuur, het vergroten van het veiligheidsbewustzijn, en effectief leiderschap


Geschreven door: Gerd-Jan Frijters, oprichter en eigenaar D&F Group b.v..

Neem contact met mij op

versturen

Of bel ons direct op

076 5040 340